Renforcer le levier managérial
Si l'exploit, ponctuel, est possible “en solitaire“ ; il n'y a pas de performance, récurrente, sans management.
NB : il est important de stipuler ici que la notion de “management“ ne s'entend pas dans sa seule acception hiérarchique.
C'est dire qu'il n'est pas envisageable de faire réussir un quelconque projet sans une implication des managers, et encore moins envisageable de prétendre réussir une transformation sans s'appuyer sur le management en place.
Fortes de ce constat, nombre d'équipes projet sont parfois tentées - pensant gagner du temps et de l'énergie - par la (re)création d'une ligne managériale spécifique, dédiée au projet de transformation lui-même ; Création d'un réseau de relais, d'ambassadeurs, de facilitateurs, ou simplement volonté pour le comité projet de se substituer aux lignes managériales en place.
Or, s'il est un lieu ou la cohérence est primordiale, c'est bien celui du management.
Cohérence entre les actes et les propos du manager lui-même, cohérence entre les différentes lignes managériales, cohérence entre les managements hiérarchiques et fonctionnels...
Dans tous les cas, rien ne se fera sans les managers ! A moins bien sûr d'envisager dès l'origine du projet la remise à plat complète des lignes hiérarchiques et managériales dans un cadre d'holacratie par exemple.
L'alignement des différents intervenants managériaux entre-eux est à la fois un facteur de réussite et d'accélération du projet. Les relais, ambassadeurs et managers du groupe projet doivent être considérés comme une force supplémentaire, complémentaire, en cohérence avec la force managériale en place.
Les leviers pour renforcer les managers
Implication des managers dans l'élaboration du projet (entre stratégie et tactique)
Deux points sont ici à prendre en considération ;
- Chaque individu a besoin de se sentir reconnu ; les managers ne dérogent pas à la règle.
- Par définition, on attend d'un manager qu'il soit responsable...
Deux raisons pour impliquer les managers leplus tôt possible dans la formalisation du projet lui-même...et tout au long du projet.
Partage d'une culture commune de management au service de la réussite du projet
Le management est une question de relation sociale.
La place de la personnalité individuelle est donc évidente.
Néanmoins, la cohérence managériale étant essentielle dans la réussite d'un projet, le partage des fondamentaux managériaux à mettre en oeuvre est incontournable.
Il ne s'agit pas de parler de management. Il s'agit de parler du management à mettre en oeuvre pour faire réussir le projet...
Création d'un réseau de relais et ambassadeurs, en binômes avec des managers
Seul on va - peut-être - plus vite. Ensemble, on va plus loin.
Dans le cadre d'une transformation, il s'agit d'aller vite et loin. Il s'agit également d'assurer la mise en place des nouveaux fonctionnements, en business as usual, soit a minima une double charge...
Il n'est pas envisageable de segmenter les actions “pour le projet“/“pour le business“;
facilitateurs, ambassadeurs,
relais, sont autant de leviers coordonnés, au service du projet.
Engagement des managers
Il est bien évident que les inquiétudes quant à une évolution défavorable en terme d'emploi et de statut sont un frein à l'engagement.
A l'inverse, l'engagement est d'autant plus élevé que l'individu visualise les bénéfices du projet en cours.
L'un des premiers dominos de l'engagement doit porter sur la ré-assurance des managers et sur l'amélioration des conditions de management.